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¿Cómo motivar a un equipo de ventas a principios de año?
(28-01-2019)

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El mes de enero puede considerarse un período comercialmente de poca actividad. Los objetivos individuales de ventas de los equipos comerciales, tardan en comunicarse a los interesados. Esta consecuencia se debe al deseo de calcular los objetivos "con la mayor precisión posible", en línea con un objetivo nacional anunciado y frecuentemente decidido en enero. Además, los gerentes suelen estar involucrados en este proceso, lo que aumenta el número de interacciones y por lo tanto demora el proceso de distribución de las cuotas de ventas.

Paso 1: ¡Fijar objetivos!

En primer lugar, los objetivos deben cumplir especificaciones estrictas para que sean eficaces y motivadores para todos: deben ser ambiciosos y realistas. Pero, ¿cómo podemos fijar un objetivo ambicioso para motivar al empleado sin que éste se vuelva irrealista y por naturaleza contraproducente? ¿Dónde posicionar el cursor?

En segundo lugar, la fijación de objetivos debe ser justa dentro de sus equipos. Ésta debe ser igualmente ambiciosa y realista para todos: es imperativo garantizar un nivel uniforme de dificultad.

Por último, un objetivo debe ser preciso. La credibilidad de la empresa en la mente del empleado está en juego: una falta de precisión puede llevar a sus empleados a tener un rendimiento superior en algunos ciclos e inferior en otros. Dichas variaciones socavan la credibilidad del establecimiento de objetivos y ponen en tela de juicio el proceso.

Estos elementos son esenciales para mantener la motivación de los equipos, pero ¿cómo se hace? ¿Cómo ahorrar tiempo? Descubra los 3 métodos de fijación de objetivos...

¿Cómo motivar a un equipo de ventas a principios de año?

1. Management Top-Down

Como su nombre lo indica, el proceso es de arriba hacia abajo. La Dirección de ventas emitirá un requerimiento, una ambición nacional, que luego se distribuirá entre toda la fuerza de ventas. Para realizar el reparto del objetivo nacional a los equipos comerciales, cada nivel jerárquico será responsable de distribuir su propio objetivo a sus subordinados y, por lo tanto, de repetir el mismo ejercicio en cada nivel. Se puede utilizar un algoritmo que tenga en cuenta los datos históricos, los potenciales individuales y cree claves de distribución para una mayor equidad y precisión.

2. Management Bottom-Up

Esta metodología se compone de tres pasos

1) Se invita a cada empleado a realizar una autoevaluación para establecer su objetivo para el siguiente ejercicio/periodo: se le pide que pondere el aumento de su cartera, que evalúe el potencial de su área en relación con su rendimiento durante el último año/periodo.

2) Los niveles jerárquicos reportan la información agregándola: esto lleva al establecimiento de un objetivo nacional teórico.

3) La cuestión de la gestión comercial: ¿tenemos el nivel de ambición adecuado?

Los puntos fuertes de este mecanismo son que involucra al empleado en el plan de acción de la empresa, lo hace responsable y le permite planificar el siguiente ejercicio.

Principales desventajas: de buena fe, el empleado puede olvidar o desconocer un cierto número de medios que se implementarán para él/ella durante el periodo, particularmente a través del marketing. Además, dependiendo de su mecanismo de bonificación (y particularmente cuando se otorga un objetivo), puede estar tentado en minimizar el objetivo para maximizar su compensación variable. Por lo expuesto anteriormente, la agregación de los objetivos individuales es generalmente menor y no corresponde a la ambición nacional de la empresa.

3. En la práctica

Las empresas suelen combinar estos dos mecanismos. El proceso idóneo debe conducir a una negociación de los objetivos en fases de ida y vuelta, que requieren mucho tiempo. Cuantos más niveles jerárquicos haya en la empresa, más se demorara la entrega de los objetivos individuales a los interesados. En las grandes empresas, frecuentemente se da el caso de que los objetivos del primer trimestre se comunican a finales de febrero.

Paso 2: ¡No llegue demasiado tarde!

Por supuesto, el cálculo de los objetivos debe ser de alta calidad para mantener su carácter motivador. Es imprescindible evitar el retraso de la comunicación de los objetivos, sobre todo en ciclos de rendimiento cortos (de 1 a 3 meses). Toda demora en dichos casos socava su capacidad para guiar la acción comercial de sus equipos.

Con el fin de no acumular demasiados atrasos, son posibles varios puntos de mejora:

Garantizar que el objetivo nacional esté disponible lo antes posible . Para ello, es necesario establecer un proceso sustentado por herramientas específicas. Esto reduce el tiempo dedicado a revisar los cálculos y supone un cumplimiento estricto de las exigencias presupuestarias establecidas por la compañía.

Asegurar que el proceso de fijación de objetivos se lleve a cabo en los plazos : Lo que más tiempo lleva en el proceso son las negociaciones en todos los niveles de la empresa a más niveles más tiempo. Dichas negociaciones implican muchas fases de ida y vuelta que consumen mucho tiempo. Establezca un proceso y cíñase a él.

Último paso: ¡Presentar los objetivos con un reto a principios de año!

Un reto a principios de año removiliza a los equipos en torno a un proyecto común después de las vacaciones. También permite llenar el periodo de poca actividad hasta que los objetivos se fijen de manera más concreta.

Para unir realmente a su equipo en torno a este desafío, asegúrese de delimitarlo en un formato corto. Por lo tanto, en ningún caso debe ser sistemático. Haga que este evento interno sea ocasional para vigorizar a sus empleados, tomarlos por sorpresa y motivarlos. Sea innovador para que sea predictivo con el fin de no permitir el acomodo de los comerciales. ¿Cómo? Considere los logros conseguidos durante el año para sacarlos a la luz en el *momento del desafío.

Si usted tiene un presupuesto limitado para este desafío, una buena solución es orientarse a premios que permitan hacer soñar a sus empleados con algunos lotes de prestigio. Cabe señalar que a menudo se aprecia más la oferta de dinero que la de premios. En todos los casos, los incentivos o premios diversos están sujetos a las retenciones de seguridad social.

Fabien Lucron, Director de desarrollo de negocios en PRIMEUM

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